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口述／陶尊芷 整理／蔡士敏 攝影／洪家祺 照片提供／陶尊芷

企業文化就像企業的品牌，是吸引優秀人才的磁石。歷經金融海嘯，突顯重視道德、社會責任的企業文化，得以挺過危機，贏得信賴。因應環境變化或面臨生存危機，必須進行企業文化變革時，領導者需透過重塑願景、開放決策與隨時修正，提升變革的成功率。

在著名的經管書籍《績業長青》(Built to last : successful habits of visionary companies)開宗明義點出，基業長青的企業有清楚的核心價值觀和目的，作為決策的依歸，這些能維持上百年的企業，都有非常深厚的企業文化。

這也說明一個事實，那就是企業文化並非泛泛口號、可有可無，而是企業真正的競爭力。企業文化無所謂好壞，只有能否經得起環境檢驗，就像書中舉了兩家西藥業為例：一家標榜「替我們股東創造最大獲利」，只開發獲利高的新藥；另一家的願景則是「創造人類長久的福祉」為核心精神，他們願意開發利潤低、但環境需要的藥，作者長期觀察發現，第二家的獲利高於第一家，打破企業追求績效第一的迷思。

又像是這場百年一遇的金融海嘯，打落許多唯重利潤、股東權益的金融機構，強調「穩健」企業文化的銀行，雖然過去常被華爾街分析師譏為「保守」，但卻能全身而退、或至少受波及的程度較輕微。雷曼兄弟的連動債獲利高、但風險也高，卻有銀行在事前評估時選擇不賣，這就是出於本身企業文化影響，當他們評估產品時，是以「什麼產品對顧客是好的」、而非「什麼產品最好賺」作為準則。由此可見，利益掛帥的企業文化，短期內或許輝煌一時，長期來看卻不見得持久，因此，企業文化究竟發揮正面或負面力量，常常是在危機發生時才能見真章。

企業文化五大層次金融海嘯讓金融業嚴重受挫，很多企業對外必須重新贏得客戶的信任，對內激勵員工，其中一種方法就是重新強調企業文化、核心精神。但我發現，還是有很多企業主不知道什麼是企業文化、企業文化的重要性。事實上，企業文化有以下層次：

1.企業願景與使命：領導者要為大家找出方向，需要坐下來仔細思考，企業存在目的除了賺錢，還有什麼價值使命？

2.成功關鍵因素：也就是為了達到願景與任務，所需具備的核心成功因素。為了有效列出成功關鍵因素，第一層次的願景與使命必須要清楚。例如：我曾問一家企業高階主管他們的願景，發現他們究竟要成為「世界最大」或「亞洲最大」、「台灣最大」都沒有共識，聽起來差異不大，但這會牽涉成功關鍵因素是「研發能力」呢？還是「製程效率」？「顧客關係」……？不同的成功關鍵因素，將產生迥異的領導、團隊文化。

3.價值觀：延續第一和第二層次，企業需要用什麼價值觀管理員工，讓員工有一致的標準遵循，例如「高度道德取向」或是「業績掛帥文化」？「競爭取向」或「團隊分享」，價值觀的選擇必須符合企業願景與成功關鍵因素。

4.工作目標：落實上述原則，每位員工所需的工作目標。

5.工作職能：為了達成企業願景、理念、價值觀與工作目標，員工需要的能力。企業文化就好像是企業無形的「品牌」，是人們辨識企業的指標，也是人才選擇企業時重視的項目。

以匯豐銀行為例，匯豐是擁有百年歷史的老字號，業界暱稱「大笨象」，意為組織龐大但穩健發展。匯豐以「重視道德」、「多元共融」的企業文化為核心。高道德標準目的是「重視與客戶保持長遠且合乎道德的業務關係」。

舉例來說，曾經在討論業績獎金如何分配時，大家都認為應該按照產品利潤高低分配，但CEO卻說：「這樣是不道德的。」他認為，如果只以利潤分配獎金，無形中就是鼓勵員工去賣利潤高的產品，卻忽略那是否為客戶需要的產品，這件事令我印象深刻，所以在這次的金融海嘯中，匯豐沒有賣雷曼兄弟的連動債，是少數受波及較輕微的銀行。

另外，匯豐強制每位員工一段時間必須休長假，透過代理人機制抓出是否有舞弊行為。在落實多元共融文化方面，匯豐是跨國企業，人才來自世界各國，政策上非常注重平等、多元，公司設有「多元化工作小組」，制定收養假、增加父親陪產假天數、彈性工時等，就是為了維護多元文化。我認為企業不是找最優秀的人，而是找能跟企業文化相契合的人才，如此經營方能長久。企業堅持他的文化，並且標準一致，員工自然就會遵行、內化成為他自己的價值觀。

文化變革須謹慎進行不景氣衝擊下，許多企業面臨生存危機，無論是文化或是政策，因為無法跟上產業競爭環境，必須進行變革。企業必須檢視核心價值，但要避免反覆無常、隨時改變，這樣會造成員工不知所措，最終造成優秀人才流失。

推動文化或組織變革是項大工程，不可貿然進行，以免引起員工嚴重反彈。過去我曾服務過的一家金融業，非常強調照顧、尊重員工的文化。後來聘任一位出身於製造業的新任人資長，他想將簡約、節省成本的觀念帶入公司，於是規定識別證掉了不僅要付工本費，而且要追溯到6個月前，若曾掉過還要加罰，政策一出造成員工反彈聲浪，最後只好不了了之。其實這位人資長的用意是良善，但因為他沒有先去了解原有文化，忽略新政策可能的衝擊、預做因應，貿然實施的結果以失敗收場。 因此，我建議要推動文化變革的領導者，尤其是新任領導者，首要任務就是「要先了解原有企業文化」，可以向資深員工請益。我相信沒有人會故意不將事情做好，過往的員工做事態度、方法一定有其道理。 接著，領導者要列出清晰的願景，也就是說清楚為什麼要改變？改變的目的？改變後的願景為何？接著是「開放決策」，推動變革時，要讓基層員工的心聲納入，透明化的決策過程能減少員工不安全感、恐懼感，讓改變更順利推動。最後則是「權責分明」，讓主管與員工明白自己在變革過程中應負的責任，搭配清楚的變革流程與方法。

在推動文化變革時，領導者應時常運用正式與非正式溝通，了解阻礙變革的原因，照顧到員工的情緒、感受，才能事半功倍。最近喧騰一時的台積電裁員又復聘事件，就是主事者在實施嚴格績效管理時，忽略了原有企業文化與員工感受，沒有顧慮到「人的敏感度」。

台積電曾獲選亞洲區最佳雇主，為何這次摔了大跤？我認為績效管理本身沒有錯，但台積電過去作法是有段緩衝期，讓員工與主管共同討論達不到績效的原因、改善方案、實施時間等，實際上裁掉的可能是bottom 1，但此次卻直接裁掉bottom 5，也難怪引發如此激烈的反彈。

人資是企業文化的引航者最後，推動文化變革過程中，除了領導者，人資部門擔任著關鍵角色。中小企業的企業文化說起來就是「老闆的文化」，但在有制度與規模的企業，企業文化通常不會隨著高層主管異動而改變，而能自成一體。因此人資部門就擔任「企業文化的引航者」、「管理者」與「監督者」角色。

所有政策回到源頭都是與「人」相關，人資部門要隨時檢視、確保公司政策是否符合企業文化，或有扞格之處。例如：企業文化強調團隊分享，但若制度獎勵個人主義，則明顯與文化違背，就應該檢討。

人資長必須具備宏觀思維，與領導者共同思考要把企業帶往哪個方向、讓企業文化與企業策略目標緊密結合。人資部門也需要具備激勵人心、帶動團隊氣氛的能力，在勞資之間取得微妙平衡。

另外，人資部門要確保企業擁有今天、明天所需的人才，時刻思考如何讓企業文化加強人才對企業的向心力與認同度。

最後，人資部門要以「顧客導向」為出發點，避免流於「行政、管理導向」缺失，在推動企業文化時不閉門造車，建立企業「軟實力」。近年來流行NLP、企業心靈等訓練方法，對個人職場潛能開發、人際關係頗有助益，至於企業文化的塑造，我認為仍需透過從上而下清楚的制度、政策推動，才是成功關鍵。

讀後心得： 這波全球經濟不景氣明顯地有不少國內外企業受到衝擊，尤其是金融風暴使國內的金融產業受創相當嚴重，有些金融行庫面臨倒閉關門或是轉讓兼併的問題，但是也有不少金融機構卻趁機擴充企業版圖，以期待更進一步做好著陸的準備。 而這些在這次金融風暴的考驗之後，存續下來且又有能力伺機運作創造更大利益的企業，多半是有著深厚的文化背景或者是重視企業文化的企業，創造大眾福祉勝過於企業利益的企業，這突顯出企業文化的重要性。 因此企業文化也就相當於一企業的無形資產，企業本身在培養自身企業文化時就應更加注意，在創造自身企業獲利的同時也應當考慮全民的福祉，有道德良知的企業也較受大眾的喜愛，也唯有穩健踏實的企業理念才能永續經營。 企業文化或許在短期間看不出有啥實質效益，但以長期在民眾及企業間產生的影響卻是潛移默化，當企業遭受到重大變革衝擊時，此時企業文化的的效益就會發揮，為企業帶來穩定的社會資源度過難關。