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一、青島啤酒淮海事業部簡介

作為中國一個具有百年基業的啤酒公司，青島啤酒在90年代中國開始積極進行改革開放之後，在其領導者金志國一句「激情成就夢想」的口號下，在全國各地的市場範圍中，快速掀起了新一輪的市場開拓競賽，拉開了青島啤酒發展的新紀元。

這時，企業開發市場最快的方式，就是進行兼併，與一般認知中兼併更為複雜的是，這個時期的兼併，還要面臨大陸企業從業人員意識型態的轉換，一種從計畫經濟到市場經濟的轉換，青島啤酒的淮海事業部，就是在這樣一個時代背景下成立。1999年，青島啤酒併購了徐州的薛城啤酒廠，2000年青島啤酒淮海事業部正式成立，青啤薛城公司劃歸淮海事業部管理。因為青啤實行產銷分離的經營管理體制，作為啤酒生產單位的薛城公司只有生產任務不能直接干涉市場，跟市場資訊的斷裂與無方法的管理，使得具有12萬噸產能的薛城公司幾乎有一半以上的資源處在閒置狀態，企業連年虧損。

青啤公司為了改善現狀，在2001~2004年這3年時間中，先後派去了五任領導者，每一屆到任後都不約而同大刀闊斧地對組織機構進行了調整，於是部門間分分合合，工作單位頻繁更替，一次又一次的裁員，一次又一次的內部工作競爭，導致公司風氣日益惡化，員工怨聲載道。原來強調激情夢想的企業文化也受到了前所未有的抵制，加上市場萎縮，人心渙散，企業形象受到嚴重影響。這個因青啤入駐而一度激情澎湃、煥發勃勃生機的企業已處於在倒閉的邊緣。青啤文化在薛城公司頻繁的組織變革中無奈地嘆息，這種情況直至第五任的領導到任才有所改變，讓這家啤酒廠又重新恢復生機。而後，青島啤酒更進一步整合了當地的經銷商，成為當地市場的主宰者。這一切都有賴領導者將組織文化由內而外徹底執行，復甦自己的同時也繁榮了地方，可說是文化推動的一個標竿。

二、關鍵成功因素

1.從基礎開始進行意識改造 文化是一種在固定範圍內群體的人，對所處範圍的一種共同認知。在中國經濟改革開放之初的環境中，企業裡面的工作人員大部分是長期計畫性經濟制度的產物，在缺乏物質的年代，口號式治理的方式還可以給員工希望，但當改革開始，口號管理變成一種諷刺，也因此出現「強調激情夢想的企業文化也受到了前所未有的抵制」這樣的情況。為了改變這種狀況，新任的領導者改變過往用口號代替管理的方式，帶入科學管理的績效目標制度，而與過往不同的是，除了給目標之外，領導者還會給與幹部「目標的完成方式」。

工廠中幹部不再只用責罵、懲罰來進行管理，而是用問題解決的方式把經驗與技巧傳承，當然，也把績效與獎勵結合，革除過往吃大鍋飯的弊病。逐漸，員工開始相信按照領導者的作法會有未來發展。這個階段的成功，是因為導者瞭解到企業員工在「意識」上的需求，帶著這些員工走過「計畫性經濟到資本主義經濟」過程的轉變。建構在實質產出上的文化改革，給當年的老員工有努力工作的動力。

2.高階層的經營思維活化 基層員工的工作效率與意識關乎產品生產能量，但更重要的是，能不能將產品銷售出去。青島啤酒文化改革的另一個重點在於，對中高階主管的「市場化」思維建構。由於併購之前的幹部，除了一線工作人員外，大部分都是黨籍幹部轉任，並非專業人士，這樣的主管結構大大限制了青島啤酒的市場經營能力。不換腦袋就換位置，公司開始採用業績責任制度，給有能力的新一代主管有機會出線，老幹部若不願配合新政策就會被請下台。這些作法讓企業中有企圖心的人快速動了起來。

青島啤酒根據各地區不同情況，開發了一個「直供＋深度分銷＋與分銷商合力開發」的市場開拓模式，在適合直供的區域進行直供銷售，在適合銷售商銷售的區域交給分銷商分銷，在銷售商不願做的區域，先由青啤做熟，再交給分銷商分銷。但不管哪種模式，都要做到：酒到哪裡，人到哪裡，管理到哪裡，企業文化延伸到哪裡。為此，企業專聘了100名訪銷員，分區域每週兩次走訪銷售末端客戶，替廠方管理客戶，替客戶管理市場，把銷售網路牢牢控制在自己手中。整體改造活動讓其市場份額在一年內由5%上升到25%。

3.子公司與母公司的文化融合 淮海事業部作為一個被併購的外部單位，自然存在著其根深蒂固的老文化，企業併購之後的整合是一場革命，其中最難的是觀念的轉變，而要轉變人的觀念，必須有制度的彈性銜接和管理辦法上的創新作為基礎。前幾任經理人失敗，就是在制度銜接上不夠完整所致。青啤母公司的文化核心是激情與和諧，但作為一個外部單位是難以對這些源自母公司的文化因素產生認同。而且這些文化因素，在當時生產效率低落的情形下，還需要與有效管理作為結合，以提升生產效率。

當時經理人採用了兩階段式的文化融合作法，前期主要是輸入「青啤模式」專門組成了「灌輸模式、貫徹標準和工藝技術」先把效率的氛圍帶起來，為文化整合打下堅固的基礎。下一階段才是「規章建立」，這是一種把文化意涵化為行為準則的文化意識灌輸過程。通過建章立制，約束員工行為，從而促進職工觀念轉變，並可以使職工思想觀念和行為方式的轉變日常化、程式化、持久化。比如，青啤文化講求「和諧」，怎麼讓子公司理解這個和諧，在各個環節，對股東、對政府、對供應商、對銷售對象以及媒體、銀行等等，都有制度規定應該怎麼做才能共贏、多贏，把這些規定推行到子公司，就等同是在推行青啤的「和諧」文化。很多人知道了公司的價值觀，卻不知道如何改變自己的行為以適應新文化，而行為規範不僅告訴了員工怎樣做，還可以有效地強化和鞏固新的文化。同時，在整合中也產生了許多新的制度，比如，設計「進步獎」，給予高獎金，使優秀經理人願意往基礎條件不好的新環境發展。這些設計，使得文化在有制度及有方法的進程中，逐漸在新單位落實。

三、案例啟示與應用

1.新地域．新文化．新思維 越來越多台商到大陸設廠，逐漸地各種管理問題也浮上檯面，雖然是同文同種，但廣大地域下畢竟存在著截然不同的生活方式，這種差異也反應到企業之內。案例中這個成功的經理人考慮到被併入新組織員工的生活背景進而擬定對應策略，但並非是順應性地創造一個員工喜歡的文化而進行改革。過往研究中「正向文化可以產出正向績效」的結論，有時會誤導企業進行文化塑造。尤其是在處理新被併入組織的企業時，舊有的文化並不一定是好文化，員工習慣的生活形態與心態也不一定是對企業有益。像本案例中，在開始階段也是強力導入嚴密控管的ISO作法，再逐步去調整文化認知。

因此，經理人應該是去瞭解員工的文化背景，針對這些背景去推論「可以使員工產生改變」的作法，而非「使員工覺得舒服」的作法。企業文化整合有許多作法，重點在於對其舊有文化的處理。面對基礎迥然不同的企業，操作應有區別，對文化較弱的企業，強調徹底改革；對含有較多優質文化因素的企業，強調兼容並蓄；對文化呈強勢但與母公司文化相容度低的企業，強調潛移默化、循序漸進。

2.文化整合要目標精確並雙向溝通 案例中淮海事業部所進行的組織改革，其實可視為新舊兩種企業文化的整合過程。本案例中管理者所採用的兩階段方法，都有其明確的目的性，第一階段為導入品質概念，第二階段是文化意識的潛移默化與融合。對員工來說，這個目標或許可以不用那麼清楚地與現實的生產效益掛勾，但對管理者來說，卻必須很精確知道每個階段文化推動的管理意涵，並訂定指標，如此管理者才可對文化整合工作進行管理。在本案例中第一階段的目標為「導入品質概念」，此時就可將目標設定為產品良率，藉此來確認文化推動的成果。當然，更好的方式，是從文化核心去推論有哪些管理行為與之有關，進一步為每個行為設定目標。

另一方面，文化整合，不應僅僅是單向輸出，應該是新、舊公司優秀文化的兼容並蓄，文化整合的實質是對雙方企業文化的評判、選擇、提升和優化的過程。 本次案例中對舊企業文化去除的成分大於吸收，這是因為被吸收者是體質不佳的舊型企業。如果是遇到體質較佳的企業，對被併購企業優質文化的挖掘、吸收，既是對被合併者的充分尊重，也是文化創新的源泉。在新文化推動的過程中，應多建構與新舊員工之間的溝通機會與管道，方可讓雙方瞭解各自的文化底蘊，以利後續各種文化改革活動的展開。

讀後心得： 每個企業體都有其存在已久的文化，不同的產業也會影響不同的企業文化產生，這些企業文化有的是由經營者本身所建立，而有的則是企業運行中漸漸潛移默化的形成，又或者隨著專業經理人更換所引進的。 不管是何種企業文化在面臨合併，或者是轉讓時都會受到不少的衝擊，當企業合併兩種以上不同的企業文化相衝突，無論最後存續下來的企業為何者，都不代表所存續下來的企業文化會得以延伸。 有些公司在處理這方面的問題時，多採取物競天擇法，適者生存不適者淘汰，不過此法相當耗時又費工，企業必須犧牲部分產銷能量，以期待這些企業文化自行消靡融合。 但若是企業能重視這部分情形，主動採取適時適當的調解與引導，不僅企業文化能快速有效的兼併融合，也能使企業文化去蕪存菁，達到企業文化更上層樓的境界。