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￭撰文：林宏文、徐仁全

為什麼沒有人研究飛利浦？這個「老骨頭」中永遠保有年輕因子的百年企業；這個在四十年間引領台灣成為全球晶圓代工龍頭；這個幫台灣培養無數科技菁英的搖籃推手；這個創意保鮮長達兩甲子的靈活頭腦；這個將公益活動轉化為品牌行銷的藝術化身段。

熟讀飛利浦學，點亮國際聚光燈，讓台灣企業躍上世界舞台。

如果把時間撥回三年前，飛利浦阿姆斯特丹總部應該被一片低氣壓悶得透不過氣來，二○○二這年，飛利浦出現歷史上最大幅度的虧損，稅後純損達三十二億歐元，在美國及亞洲跨國企業來勢洶洶的情況下，不少分析師以為，這個逐漸衰老的百年企業要想恢復元氣，起碼要花個三、五年；想不到，才兩年光景，這個百歲的老年企業，就上演困難度超高的鷂子翻身戲碼。去年，飛利浦出現二十八億歐元的稅後淨利，今年第二季財報出籠，再次交出九‧八億歐元稅後純益的漂亮成績單，快速恢復元氣，證明了大象不僅會跳舞，甚至還保有一飛沖天的活力。

在今年九月初的德國柏林消費性電子大展（IFA）上，飛利浦展現老店回春的活力，大手筆包下一整個展館，一改以往以電子產品為主的「硬體」展示形態，轉為強攻「環室體驗（Ambient experience）、輕鬆體驗」的感性題材，在燈光襯托下，科技營造出能調整人類情緒轉換的空間，枕頭、背包、電視都變成有情緒的個體。在場的人都感受得到：飛利浦真的開始轉變了！

市面上林林總總談論跨國公司成功祕訣的企管叢書中，找不到任何描繪這個低調荷蘭巨人長青祕訣的書籍；企管名師的講堂上，幾乎也聽不到任何對飛利浦不斷轉型的詠歎讚美，但這個今天已經一百一十四歲的老牌跨國企業，一步步打下厚實的基礎，更難能可貴的，在於因應時代不斷的「變形」調整策略，逐漸穩坐歐洲電子公司龍頭寶座，大步邁向下一個目標。

在諸多國際企業中，飛利浦是與台灣結緣最早、淵源最深的外商。台灣半導體上中下游供應鏈的環節，都有飛利浦的影子，不少台灣現今晶圓代工及封裝測試領導人，也都受過飛利浦栽培。一轉眼，離飛利浦第一次踏上台灣土地將屆四十年，原本台灣這個百廢待舉的小島，如今也逐漸壯大，正亟需建立品牌、跨出國界。

如果宏碁電腦創辦人施振榮微笑曲線成為台灣國際化的重要指標，飛利浦算是將微笑曲線畫得最漂亮的跨國企業。這條由百年歷史畫出來的笑臉，由左端的研發及創意為起點，順著廣布海外製造據點及全球人才培養向外擴張，整個弧線向右延伸，最後讓右端的品牌發揚光大。讓飛利浦也演化成為可隨外在環境變化的彈性組織，屹立百年。

飛利浦這個百年招牌，在研發能力、國際布局能力、人才力、品牌力與調整適應能力這五種力量交互作用下，愈擦愈亮。這五個面向，或也是台灣企業在踏出國門，永續經營的必修課程。

研發是飛利浦王朝的起點。「飛利浦總公司就好像一個擁有許多技術的百貨公司一樣，可以挑選每個國家適合做的產品，讓營運內容可以不斷創新精進，這是飛利浦能夠屹立百年的關鍵原因。」曾在飛利浦高雄建元電子工作二十五年、退休後創辦飛信半導體的黃貴洲說。當年他在飛利浦工作，每當覺得現有產品已不合潮流時，只要飛一趟荷蘭，到研發部門逛一圈，就馬上可找到一堆的新技術、新產品可做。

￭研發力 飛利浦王朝起點，一年研發經費新台幣一千億元 九十一，是飛利浦研發中心的歲數；一千億（台積電年度研發費用的八倍），是飛利浦研發中心一年預算，從數字看，就能了解研發在飛利浦的地位。

研發創意的斷層，似乎不曾在飛利浦發生。任職二十五年，留著一臉白鬍子的飛利浦研究部門執行長哈維格（Rick Harwig）說，飛利浦研發都是有延續性的，從最早的碳絲燈泡出發，到第一次世界大戰後開發出的Ｘ光燈管（X tube），再延續到後來的收音機、電視機及醫療器材等，都是循序漸進，有脈絡可循，也因為飛利浦著重基礎科學的研發，讓創新技術能夠源源不絕地冒出來。

這些技術也逐漸衍生出飛利浦龐大的事業體，當初的小燈泡，成為如今全球第一的照明事業；最早發明的電動刮鬍刀，已是目前飛利浦屹立不搖的招牌；Ｘ光射管發展出僅次於奇異 （GE）的電腦斷層掃描等醫療事業；真空管演變為收音機及電視機；電晶體及積體電路，則演變為日後飛利浦在全球半導體業舉足輕重的影響力，更創造了日後台積電的誕生。

哈維格說，一九六三年飛利浦開發出全球第一的錄音帶，到現在的光儲存，如CD-R 、DVD，甚至明年要推出的Blue-ray等，在在都可驗證飛利浦研發科技的延續性。而部分技術常是業界先驅，開發出來後，取得重要智財權（IP），不僅保障自家技術與掌握商機，更可透過授權方式取得大筆權利金，例如光儲存技術，光是這項技術，去年就幫飛利浦賺進約新台幣二百億元，占全年營收的一．五％。

一百多年前，當飛利浦靠著電燈泡站穩腳跟，就深刻了解，像荷蘭這樣小國家，要發展惟一的方式就是走出去，一八九一年Gerard & Anton Philips兩兄弟創辦了飛利浦，一年後弟弟就帶著箱子跑到歐洲其他國家，結果走了一圈就拿了一大堆訂單回來，奠定飛利浦放眼國際市場的基調。

￭全球力 不受地域限制，跨出荷蘭國境培養「胖兒子」 「荷蘭人有著猶太人的經商頭腦，加上具有德國人實事求是的精神，硬是比其他歐洲人會做生意。」台灣飛利浦公司總裁莊鈞源點出了這個荷蘭公司成功的關鍵。

真正讓飛利浦踏出歐洲應該是一九三○年代全球經濟大恐慌之際，原本在荷蘭境內製造為主的模式，轉變為在地國家製造中心，由當地國家生產所需要的產品，直接供應市場。到一九七五年，飛利浦在全球各地遍布了五百餘個生產基地。

八○年代的國家製造中心調整為國際製造中心，讓製造更為集中，並在世界各地開始尋找合作夥伴，以因應日本電子業者強力的挑戰。

這個國際布局的策略，不僅讓飛利浦自身逐漸壯大，更養大了不少「胖兒子」，台積電及韓國的LG Philips便是這大戰略下結出的漂亮果實。尤其是台積電，以市值來看，才二十多年的光景，這個原本的小型晶圓廠已經壯大為全球最大的晶圓代工廠，市值膨脹至新台幣一‧三兆元，一舉超過目前市值只有新台幣一‧一兆元的飛利浦。

而二○○○年才成立的面板廠LG Philips，市值也快速上升至新台幣四千億元，站穩全球第二大面板廠的位置，若依飛利浦在這兩家公司分別仍有一七％及五○％的持股比重算來，光這兩家「胖兒子」的潛在獲利就將近新台幣四千億元，超過飛利浦集團六年的淨利總和。

￭人才力 胸襟廣闊，不吝於栽培、重用世界各地人才 集團打仗需要將才，吸收邊陲國家人才、培養當地菁英，眼光放得很遠，是飛利浦環球人力布局最重要的戰略。四十年前，飛利浦剛踏上台灣土地，就開始拉拔本地優秀人才，當時就有所謂「北TI（德州儀器）、南Philips（飛利浦）」的說法，美商德儀在北縣中和、荷商飛利浦在高雄的封測廠，兩強雄踞南北，成為台灣封測界重要搖籃，目前台灣許多人才幾乎都是出自這兩大外商體系。

曾參與台積電建廠過程的哈維格就表示，他當初曾在台灣待了好幾個月，看到台灣有一批非常聰明又認真的工程師後，就覺得台積電會成功。 如今，台灣的飛利浦幫已經開枝散葉，在超過三十餘家公司擔任副總級以上的職位，一些飛利浦離職員工還成立「飛友會」，在台北、新竹及高雄三地都有分會。台灣半導體封裝加測試產值在二十年間，從一片荒蕪，成長至去年的兩千五百億元，這些飛利浦培養出來的菁英，功績卓著。

當年在台灣培養的人才，也在飛利浦踏上中國時終於派上用場，飛利浦一手拉拔長大的台灣菁英張玥，在幾年前接下中國區負責人的棒子，對於經營中國這塊市場，他直說：「我的最大優勢就是台灣人，懂得如何用中國人的辦法做生意！」 在大部分的品牌經營例子中，策略與創意之間總是會出現深遠隔閡，策略與行銷人員慣用的是分析性、邏輯性的左腦式思考；設計及創意人員，則擅長感性的、個性化的右腦思考。從這個角度分析，飛利浦品牌百年不墜，靠的就是左右腦的完美整合，手段則是組織及管理。

￭組織力 整合創意與策略，兼顧發揮創意與有效管理 首先是組織的調整，在一般企業中，創意設計部門往往是整個企業架構中的一個小部門，或是研發部門的附屬品，創意必須待轉換為成熟的技術成果後，才納入產品開發階段。但飛利浦深知創意人員與官僚體系可能格格不入，因此，八十年前就將設計部門獨立出來，另成立一家專職設計的公司，所有產品都「外包」給這家設計公司負責。

這家公司在「不能賺錢」的前提下，向總公司收取適當的設計費用，如此一來既能保持集團目標一致，又可讓設計部門藉由財務、人事、工作的獨立自主，保持右腦清醒，充分發揮創意空間。

最特別的是，這家設計公司與總公司沒有臣屬關係，平起平坐，有時甚至主導產品走向，十分強勢。 另外是國界的跨越。飛利浦的設計中心分布全球，由各地依擅長的領域負責不同的設計工作。台灣是飛利浦顯示器最大的基地，幾乎所有顯示技術的產品設計都由台灣負責，但每一樣設計都一定會有其他地區的創意人員參與，成員背景不僅限於設計師，更得納入心理學家、人因工程專家、社會學家、哲學家及人類學家等共同通力合作。

而為了讓不同文化及生活背景的設計人員有共同創意方向，飛利浦設計中心發展出了多種創意管理的工具，讓創意人員腦袋在天馬行空之餘，仍能緊守飛利浦集團的目標及規範，「做出一眼就能看出飛利浦特色的產品。對創意有效的管理，才是飛利浦品牌保持百年不墜的重要原因。」飛利浦台灣設計中心總監陳禧冠這樣說。 在照亮世界六五％的機場、點亮全球三成五的汽車頭燈後，家電巨人飛利浦也陷入難以轉身的困境。

￭革新力 因應環境調整步伐，不斷尋求永續經營的方法 一九九六年，在出現五億九千萬元荷蘭盾（約新台幣八十億元）虧損之後，飛利浦積極展開瘦身動作，將五百餘家工廠減到一百多個，全球員工數也從三十萬人減為十六萬人。二○○一年遇上九一一事件，虧損程度擴大至新台幣五百二十億元。

隔年，飛利浦再進行精簡，將事業單位再整併，成為現在的五個主要事業單位。這五個單位將在「sense and simplicity」（實用、簡單）的新策略下，進一步縮減至三個主要事業單位。躍起的中國無疑是飛利浦變身的新希望。根據飛利浦內部的調查計畫，中國市場在二○○七年的總營收將達一百二十億歐元，占集團全球總營收的三分之一。

為了達成這個目標，並弭平先前與中國因DVD權利金引發的爭議，飛利浦集團執行長柯慈雷終於放軟身段，在二○○三年九月至二○○四年九月的一年間，先後四度訪問中國，其中有兩次更是率領全體董事會成員出訪，他還特別在○四年遠赴海南島參加博鰲論壇，大談「振興東北老工業基地」。了解飛利浦的人都知道，這家「百年老店」又將循著四十年前耕耘台灣的模式，前往中國開疆闢土。 飛利浦為永續經營不斷尋找下一個發展基地、不斷開創新的經營形態，百年老店面對時代變局，不僅沒有老態，反而身段柔軟，「年輕企業」望塵莫及。（更多精采內容，請見《今周刊》457期，各便利商店及連鎖商店均有銷售）

■今周刊457期封面故事相關報導

◎《今周刊》越洋直擊成功企業永續 經營祕笈／百年飛利浦的五堂課

◎第2堂課 人文設計學／創意金頭腦 每年產值一兆元

◎第3堂課 人才培育術／飛利浦幫 笑傲台灣封測界

◎第4堂課 轉型成功法／培植健壯「兒子」延續百年基業

◎第5堂課 公益加持學／營建生態村 「點亮」災民人生

讀後心得： 現代的人生活水準普遍提升，不少為了使人們生活更加便利的家電用品，更是陸續生產製造不斷地研發推出，新一代的生活家電用品更是富有創意，在創造人們生活方便之餘也兼顧到了實用與美觀。 早先台灣以生產製造業為主要經濟時，有不少以生產家電為主的企業品牌成立，如歌林、東元、聲寶、大同等等，都是家喻戶曉的家電品牌，甚至大同大同國貨好...... 這人人都可朗朗上口的廣告歌曲，更是標榜提倡國人要愛用國貨的精神。 時至現今，這些以生產家電著稱的品牌，在科技進步生產技術不斷的改革催促下，有不少企業或進行轉型，亦或者投入更多的心血進行研發製造，無非不是想為企業帶來更大的利潤，使企業能穩健永續經營。 反觀荷商飛利浦即是一個最顯著的實例，百年老店或許在人們心中有這根深蒂固的既定印象，對於品牌形象固然無庸置疑，但也容易陷於企業組織老態跟不上時代的腳步之虞，而如何使生產製造出的產品適合潮流趨勢，使企業年輕化正是這些百年老店不斷致力朝向的目標。