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■撰文：張弘昌 自從父親辜振甫和兄長辜啟允離世後，辜成允成為和信集團惟一的寄託，辜成允兼任許多關係企業的負責人，集權式管理或許可以加速改革，但部分做法卻違背公司治理的精神，成為勞資糾紛的導火線，這些問題值得重視。

五月十七日，負責建置「資訊揭露評鑑系統」的證基會，公布九十三年資訊揭露較透明的上市公司共二○八家，老字號的台泥榜上有名，絲毫不輸給其他後進公司，在講求公司治理的現代企業經營，台泥與時俱進的表現讓人刮目相看。

■獨拿兩千張分紅股票 成員工紅利最大競爭者 但諷刺的是，資訊透明也讓員工赫然發現：老闆竟然是員工紅利的最大競爭者！六月底股東會時，一群離職員工質詢董事長辜成允擅自挪用公款付自家水電費和傭人薪資，同時還指責辜成允一人獨拿兩千餘張員工配股，占全部股票分紅的兩成。

雖然辜成允對外表示並非全然屬實，但由於在台泥工作二、三十年的老臣指證歷歷，不禁讓人懷疑，辜成允在鞏固家業之餘，是否已忘了父親「謙沖致和」的傳統？ 據了解，台泥很早就制定一套員工分紅內部分配辦法，每個員工可以領取的金額，都是按照績效高低來發放，此次辜成允打破成規卻未事先取得內部認同，在不甘荷包縮水的情形下，員工一氣之下告上法院。

再者，辜成允在台泥除了董事長職位外，還身兼總經理，而總經理薪資的多寡來自於董事會，這樣的角色衝突讓外人不得不以有色的眼光看待。 翻開台泥去年的財報，以權益法認列的轉投資家數有二十九家，其中辜成允掛名董事長的約占一半，部分公司辜成允還兼任總經理，如達和航運等。儘管後來因主管機關提出質疑，才改由內部或由資深員工升任，但既有印象已經造成。

一位市場人士表示，站在辜成允的立場，如果為了厲行改革，同時兼任母子公司的董事長或總經理，權力集中的確有利於推展新的制度和事務，但應該同時建立透明度和監督機制，才能讓股東和債權人放心，否則難保不會引起公司治理危機。

■經營階層劇烈變動 董事長兼總經理易生流弊 輔仁大學金融所與貿金系教授葉銀華也指出，董事長兼總經理的情形在台灣十分普遍，但往往容易流於角色的錯亂，例如董事長和總經理的薪資誰來訂？績效如何考核？如果公司經營不善必須有人負責，同時是董事長身分的總經理該如何被懲處？如果決策利益涉及經營階層，董事長是否該迴避？因此，假設台泥股東對這些過程有疑慮，台泥就該選出部分董事成立監督委員會，並向股東定期報告，才能獲得較高的外部評價。

除了公司治理的挑戰外，台泥和關係企業人事變動頻繁，也讓外界看得心驚膽戰。舉台泥為例，六個水泥廠就有五位廠長申請退休或離職，子公司如台灣通運倉儲、光和建設、達和航運、信昌電陶、信昌化學、台泥資訊、中橡、和平電力等，都有高階主管相繼離職，過程幾乎像傳染病般不斷擴散。

一位台泥老臣指出，台泥的財會部門有四個科，每個科設置一位經理和一位副理，共八位主管，自從辜成允雷霆萬鈞展開重整後，半年內居然高達七個人離職，往來銀行還以為台泥發生財務危機，不然短時間怎麼走了那麼多人！ 熟悉台泥的人指出，過去四、五年台泥利息負擔最重的時候，財務部門幾乎是宵旰勤勞每天做到八、九點才離開，為的是將台泥從深淵中救起，沒想到辜成允「今是昨非」換掉老臣，他不禁要質疑，辜成允換上自己人掌管財務，到底有何動機？ 不過台泥財務長蕭英怡回應指出，過去部分同仁的辦事效率的確讓他感到不可思議，像今年第一季台泥在進行三十五號公報的資產減損評估，他指示相關同仁安排資產鑑價公司提出報告，等了兩個星期卻一點消息都沒有。最後不得不親自打電話跟鑑價公司接觸，才三天就拿到評估數字，蕭英怡感嘆，要不是他過去曾經做過會計主管，否則還真是難以適應。

最近甫獲得眾院改選成功的日本首相小泉純一郎，在二○○一年四月上任時強調，「沒有痛苦的結構性改革，就沒有經濟成長」；四年後的今天，日本景氣果然揮別陰霾，走向繁榮，如今辜成允高喊改革，組織也付出痛苦的代價，台泥是否能重拾往日雄風，大家不妨拭目以待。（更多精采內容，請見《今周刊》456期，各便利商店及連鎖商店均有銷售）

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讀後心得： 近幾年來台灣面臨的一場不小的金融風暴，其實這場金融風暴不僅僅只有台灣，全世界的經濟都面臨了這場金融風暴的考驗，不少企業因支撐不了而重整解散，有的企業是採取合併轉讓的方式度過此場風暴。 經歷了這場金融風暴洗禮，有些體制較為不健全的企業遭受到淘汰，而較為穩健成長的企業也趁機坐大，合併收購其他企業以擴大自身企業的版圖，甚至計畫佈局進軍大陸市場。 但有的企業去趁此時調整企業體制，所以前陣子有不少企業採取大規模的裁員動作，一方面低調度過景氣寒冬；另一方面也將些會影響企業發展的部門人員改組裁撤，以待景氣的復甦，再招考新生力軍為企業補回元氣。 整各全球大環境經過這次的大考驗，所有世界經濟體質都跟著做了大調整，彷彿是為全球經濟做了一次的大健檢，物競天擇，適者生存；不適者淘汰，相信過了這個景氣寒冬後，台灣的企業就跟世界經濟一樣將更趨於成熟壯大穩健。