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數字的表象只是一道門，必須穿透它，才能抵達要去的地方。所謂的「數字」，往往和常識比較有關，而且通常不會超過高中程度以上的數學。重要的是，應用你的專業知識和經驗，解開數字背後的意義，做出正確的決策。

觀賞棒球比賽時，我們總會看到許多統計數字，並據以評斷球員的表現優劣。這些數字不用觀眾計算，就會自動出現在電視螢幕上，比方說，王建民的投手自責分率、鈴木一朗的打擊率。

如果是球迷或專家，就會知道這些數字代表什麼意義，也會知道球員的表現要用多個數字去綜合評估，不能單看一個數字。 商場上也是如此，數字無所不在，而且多半都是用簡單的比率呈現。你或許知道數字是怎麼算出來的，甚至自己也會算，但就算你不知道、不會算也沒關係，因為總會有精密工具或專業人士，幫你做算術的工作。

身為職場上專業經理人的你，你的工作是什麼？就是應用你的專業知識和經驗，解開數字背後的意義，做出正確的決策。

養成好的數字習慣 《管理是什麼》一書指出，哈佛商學院學生在入學第一年，都要閱讀一篇名為〈如何不迷失在數字中〉（How to Avoid Getting Lost in the Numbers）的文章。文長只有5頁，對象是在進行個案分析時，對自己處理數字的能力不太有把握的學生。

文中指出，處理數字的能力並非與生俱來，而是一種取徑或方法（approach），最重要的是如何拆解（attack）數字，讀出數字的意義。有些分析師將這樣的過程描述為「嚴刑拷打資料，直到它們招認為止」。

數字的表象只是一道門，必須穿透它，才能抵達要去的地方。據說，很多哈佛MBA學生在讀過文章後，都會很驚訝地發現，原來所謂的「數字」，往往和常識比較有關，而且通常不會超過高中程度以上的數學。重要的是要能看出數字的意義，而非玩弄分割數字的遊戲。

該文提出了一些基本觀念和實用技巧，以協助讀者建立起良好的數字習慣。

在拿起計算機之前，先問自己為什麼要計算數字，又會如何詮釋計算出來的結果。如果確認計算是有必要的，或許可先憑直覺或經驗去猜測答案。得出答案後，接著再追問：計算結果有何意義或隱藏意涵？得出的數字是好是壞？若計算結果違反猜測和直覺，令人訝異，很可能就是值得進一步思索的訊息。

進行計算工作時，一定要放慢速度，盡可能在紙上記下所有重要的「運算步驟」，以及每個數字的「單位」。此外，最好還能為每一個步驟都設定標題，提醒自己是在「計算什麼」。

例如，若是只在紙上寫下15÷3=5，往後再看這道算式時，可能就會看不懂。反之，若是註明單位，改寫成「每天15個零件／3名工人＝1個工人1天生產5個零件」，則日後再讀取時，可立即得知計算目的。若是運算過程不只一道，最好能有耐心地寫明計算過程，並加上註解： 計算每周產能 （1個工人1天生5個零件）×（3個工人）＝每天15個零件 （1天15個零件）×（每周6個工作天）＝每周90個零件 計算目前的產能利用率 目前實際產出＝每周60個零件 產能＝每星期90個零件 產能利用率＝60÷90＝0.67＝產能的67%；或是 未被利用產能＝每周30個零件 得出產能利用率是67%之後，接著還要針對計算結果，寫下對於數字的歸納或詮釋，以進一步追問數字的意義。 例如，「在不觸及產能最大極限的情況下，實際產出還有一些成長空間」「在不擴充產能的情況下，目前產出還可增加50%」「如果實際產出還有成長空間，那是多大的成長空間？」或是「如果要將既有產出擴增50%，會造成額外的成本支出嗎？」 簡單的計算，還要寫下每一個步驟，看來似乎有點蠢。然而，這種層層推演的陳述與計算方式，確實能讓數字的計算，產生出意義。有些動作或習慣，雖然基本，卻很重要。

了解數字所代表的意義 如前所述，在計算前，一定要先問自己為什麼要計算。至於讓你知道應該做什麼計算的，並非算數能力的優劣，而是在面對數字或商業情境時，你所能展現的理解力、判斷力和管理能力。

以公司的過去和同業的表現為師 在詮釋計算結果時，有相當部分是取決於商業知識和經驗的不斷累積，如此才能在看到某個數字或比率時，判斷數字對公司是好是壞，或無關緊要。優秀的經理人會針對某些數字，尤其是有標準化運算方式的數字，建立起一個合理的數值範圍或期待，以引發有意義的行為。一旦數字出乎意料或超出合理數值，就可以採取適當的行動。

例1：賈伯斯為什麼沮喪？ 雖然蘋果（Apple）在個人電腦市場的占有率很小，但是在中小學及大學的銷售量，蘋果長久以來都是領導者。1999年，蘋果執行長史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）拿到了一個數字：蘋果的個人電腦在中小學的市場占有率為12.5%。對此，賈伯斯感到很沮喪。

表面的數字：蘋果電腦1999年在中小學及大學的市占率為12.5%。

數字背後的意義：蘋果電腦1998年在中小學及大學的市占率為14.6%，一年間下滑了近2個百分比；反觀競爭對手戴爾電腦（Dell），其在1999年的市占率為15.1%，超越了蘋果，成為領先者。

如果你是賈伯斯，在看到今年的市占率時，你先是要知道蘋果去年的市占率，還要知道主要競爭對手戴爾的市占率，交相對照之後，你看到的是將會一個必須設法扭轉的趨勢。

由此也可得知，有些數字，若是單獨分開來看，是沒有意義的，但若是與其他背景資料一起對照，或是與另一個（組）數字進行比較，就可以讀出意義、找出問題。

例2：全世界最快的協和噴射客機為何無限期停飛？ 2000年7月25日，法國航空（Air France）的協和號客機（Concorde）在起飛不久，由於一個輪子爆胎，並且撞擊到飛機油箱而發生爆炸，造成113人死亡。這是協和號這款超音速噴射飛機，31年來首次發生死亡事故，但事發幾天後，飛機製造商空中巴士（Airbus）便宣布協和號客機無限期停飛（協和號客機曾於2001年11月7日復航，但因載客量不佳，於2003年10月之後退休）。

表面的數字：死亡空難前，協和號只發生過3起輪胎脫落意外，其間毫無關連，也從未造成墜機事件。

數字背後的意義：若將協和號的「事故發生次數」和「飛航次數」做比較，則飛機數量和飛航班次均少的協和號客機，失事率高得驚人。若再將這個失事率用到美國的航空業上，相當於一天發生一起嚴重的爆胎事件，並導致碎片飛進機身或引擎當中。1天1件爆胎事件！這就是協和號被禁飛的原因。

數學不好的人，數字能力就不好嗎？對數字敏感的人，成本掌控能力就一流嗎？雖然答案未必是肯定的，但想在工作上事半功倍，就必須養成對數字敏感的20個好習慣。

每每說到數字，人們下意識地就會說：「我數學最爛了！」而既然數學很爛，顯然也就不會懂得太艱深的數學公式或原理，更別說是怎麼應用了。所以，我們或許可以說，數學爛的人就無法將太高深的數學用在職場上，但有沒有另一種可能的狀況是：商場上所用到的數學，其實都不會很難，有專家說是不會超過高中數學程度；也有人說，只要會加減乘除即可。

這很容易得到驗證，因為我們很少聽到什麼經營之神是數學家，反倒經常聽到沒讀過什麼書的傑出企業人士，對於財報數字瞭若指掌。

在工作場合裡，我們會看到很多數字，但是我們不見得要計算這些數字，重點是對於數字要有一種「感覺」。感覺也許還是太過抽象，具體一點地說，就是要在心中對於數字所反映出來的真實，依據自己的專業與經驗，建立起一套評斷的標準，然後據以做出行動。

以下這20個數字力，不只是觀念，更要養成一種習慣。如果在逐一檢視之下，你發現自己已經多半具備，那恭喜你堪稱「數字達人」，但如果發現自己缺了很多項，也不要覺得自己是「數字白癡」，因為它們都不難學會。

1.體認數字的重要性 「在商業世界裡，數字非常重要。」這句話看似抽象，卻很真切。數字就像是體檢表，是行動的結果和評量的工具；數字也像是儀表板，可以指引方向和預測未來。

2.養成凡事附上數據與參考資料的習慣 數字是溝通、說服及談判的重要依據。例如，如果你想建請增加設備，但是多次呈報申請書卻都未經核可。可試著加上「增加投資設備，可達到總費用節省多少錢的結果」，讓數字為你說話，或許就能提高通過的機率。

3.在評估或分析任何情況時，都試著將其數字化 簡單明瞭的數字，十分有助於記錄、資訊傳達、比較檢討及分析等商業行為。這就像是學習做一個「重視金額」的人，凡事不以感情（感覺、印象、善惡）做判斷，而是以「金額」「數字」「比率」做為衡量的尺度。例如，如果認為舉辦宣傳活動可提升產品知名度，那就試著將「知名度」換算成「金額」。

4.將PDCA循環應用在工作上 在採取任何行動前，都要擬定計畫（Plan），然後實際執行（Do），接著再檢核（Check）結果與計畫之間的落差，做為修正行動（Action）的參考。

5.經常以矩陣圖思考問題 面臨錯綜複雜的問題時，可以矩陣圖加以展開，從中可發掘出未曾發現的問題點，然後再依據問題點的急迫性與重要性，研擬對策。

6.有時間觀念 假設A公司1小時能處理1單位的工作量，B公司則是1小時10單位，這個10倍的差異，可換算成B公司1年處理的工作量，A公司得耗時10年。時間既可以換算成金錢、效率，更速度的展現。因此，有數字力的人不會虛度光陰，也會守時、守信用。

7.有效運用資金 要發揮金錢的價值，就必須在使用金錢之前，預測效果或效益如何，使用之後更要詳細確認。在日常生活中，養成大小事情都必以「損益計算」的方式來思考。

8.養成計算「合計值」的習慣 許多人都有類似經驗，那就是錯誤的數字往往像滾雪球一般，進貨量、銷售量或庫存量的登記，有時候是一個項目出錯，就連帶一直錯下去一樣。因此，對於圖表內的數字或金額，習慣性地進行加總，方便於在做整體控管時，能夠依重要程度判定優先順序。

9.將所有目標都數據化 日產汽車（Nissan）執行長卡洛斯‧高恩（Carlos Ghosn）曾說：「無法數據化的目標，我無法執行。」有時候，組織的願景或任務，都是較為抽象的，因此要落實為具體的數字，才能執行與評量。

例如，可將「拓展人脈」這項目標，轉化為「每個月與人交換30張名片，而且日後與其中5位保持聯繫」；或是將「加強廣告活動」轉化為「向15家媒體宣傳，達到8家確實刊載」。

有時候，如果目標較為遠大，則為了讓目標具體可行，最好能將目標區分為近程、中程和長程三階段，然後再決定每一段時期要達成的目標。這個過程就是所謂的「倒算力」，亦即為了達成遠程的目標，往回推算中程、近程應該做什麼，甚至近到這個月、這星期或現在就該做什麼，做為達成目標的查核點。

10.追究數字出錯的原因 數字出錯時，不是更正即可，更要探究導致錯誤的原因，並且提出預防過失再度發生的對策。

11.保留數字修正的紀錄 將錯誤的數字更正後，仍要保留原本（錯誤）的數字，一方面可供日後檢視修正過程的原委，另一方面可做為重要的檢核點，因為修正過的數字，仍有可能出錯，因此「修改紀錄」可做為審慎計算的重要提醒。

 12.隨時掌握最新的數據 過時的數據不但沒有意義，甚至會造成誤導，因此一定要迅速、正確地處理資料，隨時將數字的紀錄更新成最新的資料。

13.數字是兩面刃 數字固然是溝通與說服的利器，但是若惡意扭曲，則會成為欺詐的工具。許多企業弊案就是起因自竄改財報數字，試圖欺騙視聽。

14.計算會議成本，檢視費用與成果之間的關係 英特爾（Intel）董事長安迪‧葛洛夫（Andy Grove）曾以「經理人的時薪 × 會議時數」計算會議的成本，藉以說明會議的召開必須有效率和具體成果，否則就是浪費人力與資源。換言之，與會者的位階愈高、人數愈多、時數愈常，則會議的成本就愈高。因此，若會議成本低於回收成果，就沒有開會的必要。

15.計算公司各部門的成本開銷 這是一種「磨練經營感覺」的好方法，因為無論是各行各業，以及組織內的各個部門，都要做成本控管。成本可以決定產品售價（成本＋利潤=售價），而透過成本內容的分析，則有助於了解哪些項目成本過高或效率不彰。