•°. *࿐ 天心園 ♠

提起劍橋大學出版社(Cambridge University Press),一般人的印象可能停留在.."字典好好用"或是"語言考試用書很不錯"之類的概念,當然囉,"高貴"的書價也是讓人印象深刻,..其實它是世界上最古老的出版社.在英國還獲得皇家許可證的授予...牛頓、達爾文、愛因斯坦，這些顯赫的名字，也只是英國劍橋大學出版社「作者名單」一小部分喔!不過傳統是資產，也是負擔，今天我們就來看看劍橋大學出版社的執行長如何讓老店重生! 如果問一個問題：在你記憶中，現存有哪一家公司歷史超過四百年？相信很多人搜索枯腸，也不一定想得出來。如果你是這家公司的執行長，你最大的挑戰是什麼？這個問題的答案恐怕也很難。

不過對於劍橋大學出版社（Cambridge University Press）執行長潘仕勛（Stephen Bourne），兩個問題答案都很明顯。

最近他的亞洲巡迴之旅來到台北，接受《商業周刊》獨家專訪，在飯店的會議室裡，他隨手拿起一張紙寫下劍橋大學出版社的歷史：「一二○九年，劍橋大學創立，」「一五三四年，英皇亨利八世說，『把知識傳播到全世界去，』贊助成立劍橋大學出版社。」

首位金融管理經理人　

六年組織改革，轉虧為盈 不過即便如此，四百年老店依然面對了相當嚴峻的新挑戰，這也是為何潘仕勛成為劍橋大學出版社四百年歷史中，第一位擁有金融管理專業的經理人。

劍橋大學出版社因為安於現況，在二○○三年前出現一千一百萬英鎊（約合當時匯率新台幣六億元）虧損，超過四百年的榮光，眼看就要面臨存續考驗。

為此，潘仕勛接手後，進行組織改革，他花六年時間讓出版社轉虧為盈，雖然利潤只有新台幣兩億元左右，但他積極進軍線上數位學術與教育市場，已交出初步成績，英國《金融時報》（Fiancial Times）稱其是數位出版先驅之一。

他如何重整四百年老店？潘仕勛指出，存活最大的挑戰是如何學會「當個好生意人」。

史上，劍橋大學出版社至少遇過三次破產危機。例如一九一一年承接《大英百科全書》（Encyclopedia Britannica）第十一版重新編寫與印刷的業務。總量二十九大冊的百科全書，幾乎占了英國當時所有的印刷產能。所有印刷商都在等出版社付帳給他們，可是出版社卻必須等每一頁都印好、書裝訂好，才能夠將錢放到口袋。這讓它幾近破產。

改革一：不虧錢是底線　不再出版僅十個人買的書 「那真是夢魘。」潘仕勛指出。 但做為世界一流學府劍橋大學的附屬單位，有著社會菁英富人捐獻，出版社向來不必太擔心財務問題。也因此，過去銷售與利潤從來不是最優先考量。一九六三年，它出版的《新石器時代南印度的畜牧人》一書，讀者群全球只有十人。

但長期不重視利潤，即使富爸爸也受不了。一九七○年代，再度因此經營不善，「但這次大學說，不，這次你要自己想辦法。」 潘仕勛表示，結果當時出版社負責人只做了一件事就轉虧為盈，「他把所有出版品漲價一倍。」原來，劍橋大學出版社的出版品，有長達五十年的時間都沒有調整過售價了。

「在這些循環之間，你可以看到，也許我們太專注成為好的出版商，而忘了要做一個好的生意人。」潘仕勛表示。

因此，當六年前，劍橋大學出版社再度出現財務危機時，潘仕勛的第一步改革，就是為新出版品設下簡單的底線：「不要虧錢。」他舉例，像是《新石器時代南印度的畜牧人》，這種全世界只有十個人看得懂的，但具有學術價值的書，如果只有劍橋能出，當然可以出版，「但前提是價格可能會高得多。」

「賺錢，其實是關於人們如何解讀你。」他表示，一旦沒有利潤，組織效率就會下滑，讀者不會信任品牌，銀行不想往來。 這番話，對一般企業或許沒什麼了不起，但在重視學術價值的教育殿堂，談錢是俗氣的，僅僅這一步，潘仕勛就引起內部激論，以至於「必須讓一些人離開，」他輕描淡寫六年前改革內部的反彈。

改革二：跟上數位革命　如今已占銷售額近一八％ 他接任執行長之後，第二步，則是進行數位出版的關鍵投資。花費數千萬英鎊，積極與微軟（Microsoft）、谷歌（Google）與日立（Hitachi）等科技業者策略聯盟，出版電子書、建置學術資料庫、發展教材與英語線上學習互動網站，為出版社的未來養金雞母。

「五年前，數位出版品約占銷售金額的一二％，現在近一八％，每年以一個百分點數字成長，」潘仕勛用手在空中畫了一條曲線，先是緩和的，接著陡然向上。

「不變革，就死亡，」潘仕勛預言，「一百年後，將不再有新的傳統紙本出版品。」出版業因應數位革命而變革，是必然的選擇。 問題是，劍橋大學出版社一年營收約新台幣一百二十億元，比起全球排名第一的愛唯思出版集團（Reed Elsevier）僅為其三十二分之一，沒有大錢可撒。對此，潘仕勛認為，關鍵答案在時機，「沒辦法在線上銷售的，就不要數位化。」 他描繪的未來，對保守的出版組織而言仍有些激進，但若回頭看歷史，出版每一次大躍進，背後都有科技變革，例如「活字印刷」，讓大學有印書傳播知識的能力；十九世紀蒸汽機發明，縮短運輸時間，書籍才能大量印刷，在全球銷售。

而每一次的危機，都是變革最佳時機。「與時而變，」對於這全球最古老的出版社，仍然是讓自己存活下來唯一的答案。

有效率的組織變革在於改變一個小環節 在標竿學習中有一個很基本且重要的原則，在學習另一個成功組織作業方式前，企業必須蒐集相關資訊，並且分析自己的內部作業模式，進行檢討找出需要改進的部份，若無法徹底進行一次內部分析，可能會錯過一些不起眼卻十分重要的小環節，有效率的組織變革，往往僅在於改變一個小環節即能成功。

本案例的主角劍橋大學出版社（Cambridge University Press）公司歷史已經超過四百年，擁有世界上最古老出版社的稱號、專業的印刷出版技術與極富學術價值的顧問智庫，這些傳統的光環帶給這間老店不是庇蔭與加持，而是安於現況而產生虧損的生存考驗。

堅持促成變革的決心 執行長Stephen Bourne是劍橋大學出版社第一位擁有金融管理專業的經理人。基於過去會計事務所與統合國際知名企業財務管理的背景，使他特別重視銷售行為與利潤之間的關係，他進行企業內部分析，檢討營運策略的盲點，發現企業投注過多心力於專業的出版技術，而忽略了精算成本與利潤的重要性，因此即使老店中存在反彈的聲浪，Stephen Bourne依然堅持改革，以獲利作為提升組織效率、建立優質品牌的基礎。除此之外，Stephen Bourne更迎向數位時代的新需求，出版出版電子書、建置學術資料庫、發展教材與英語線上學習互動網站等，期望以科技變革為基礎創造出版的大躍進，此作法正符合標竿學習成功關鍵因素中「堅持促成變革的決心」要件之ㄧ。

文章授權來源：『商業周刊第1103期(98年1月份)』

文章連結：

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